1、无论我去任何酒店工作，首先都要和老总思维沟通，相互了解，在老总的带领下，以他的计划为目标。结合酒店实际在进行生产和管理。

2、在实际生活中，不管是任何团队必须建立团队精神。老总、厨房、大堂要紧紧相连，相互提出意见，以便更改、要掌握好团结就是力量的事实。

3、根据目前市场的发展，老板、厨师有一个不同思维区别。比如老板都想把生意做好.做强、理由不过是环境、服务态度、菜品质量。而厨师呢，老板、顾客给菜品提出意见总以为自己没有错。这就是老板和厨师的区分。但我就改变了这个心态。作为厨者应该跟着老板走，老板跟着市场走的管理理念，改变了以前，以我们厨师为中心来进行管理的模式，如果我们厨师生产啥就卖啥。一个餐饮企业就不可能在这个圈子中玩的长久。这正好又体现了现在“以市场为中心”的经营思想，前厅是主体，后厨是核心。

4、今天我经过了近二十年的打拼，在团队不因小事发脾气，不因一点过错失信于人，知所以在我的带领下员工都能吃苦耐劳。在菜品开发方面，不以老掉牙的菜品打发客人、结合酒店实际，在从顾客的口味为目标，给酒店推出顾客喜爱的菜品，还要保证做到一菜一格、百菜百味的出品标准来烹制菜品，争取顾客的回头率，增加营业收入，提高社会效益。

5、酒店管理不但要在各个环节下功夫，还重在成本控制。酒店都是以利润为中心。所以没有利润支撑企业。企业是无法生存的。但成本控制牵涉的方方面面也比较多。我认为要从采购，保管、下脚料的利用、水、电、气、油等方面着手控制。总知厨房到处都是黄金、到处也是洞，有效控制成本的重要性可想而知。

6、厨房生产与管理不同于其它产品的管理方案去做，他实际操作性比较强。必须根据酒店、酒楼的实际情况和当地的人情风俗习惯等去制定管理计划实施方案。

7、饮食业发展到今天，在我们周围活跃着很多充满了活力，也很想做大做强的餐饮企业。这些企业的老板不缺资金，有头有面，但缺乏稳定人才的机制。这是限制他们发展的瓶颈. 好的厨师人才不能只作为劳动力或商品来看待，而是应该作为企业的一种资产，一种品牌来保护和使用。

8、我们要追求社会平均利润，希望通过酒店做强、做久来实现企业的长期发展。我认为，市场份额是取得利润或价值的原动力，是实现利润或价值的前提或手段，较大的市场份额会带来较大的利润、价值空间。怎样才能拥有较大的市场份额呢？我认为答案只有一个：把单子做小，把人气做旺。利润指标和单子金额、人气指标是相互促进、相互转换的。把单子金额做小，人气做旺，企业生存的空间就更优化，企业的生命力才能长久。